28/Sep/2026

Segundo a Coopercitrus, a integração entre diferentes elos da cadeia produtiva tem apresentado resultados relevantes na distribuição de insumos agrícolas, mas a reprodução do modelo das grandes cooperativas não é aplicável a todas as empresas. O avanço da integração precisa considerar escala, capacidade financeira e conhecimento específico de cada atividade, evitando movimentos de expansão que ultrapassem os limites operacionais da organização. A Coamo, com sede em Campo Mourão (PR), é considerada a maior cooperativa agrícola da América Latina. A cooperativa registrou receita global de R$ 28,7 bilhões em 2025 e reúne 32,7 mil cooperados. A dimensão alcançada pela companhia, entretanto, não significa que outras organizações precisem replicar integralmente o mesmo modelo para obter ganhos de eficiência. O risco está em ampliar excessivamente a estratégia de integração ou repetir movimentos de crescimento sem estrutura suficiente para sustentar novas operações.

Empresas e cooperativas que não possuem escala para assumir individualmente outras etapas da cadeia podem recorrer a parcerias estratégicas e modelos complementares de integração, compartilhando investimentos e competências. Um exemplo é a união de sete cooperativas paranaenses para a aquisição de uma esmagadora de soja que não poderia ser comprada individualmente por nenhuma delas. A Esmagadora Campos Gerais, em Ponta Grossa (PR), anteriormente pertencente à Louis Dreyfus Company (LDC), passou em agosto a ser administrada por Frísia, Agrária, Capal, Coasul, Integrada, Castrolanda e Bom Jesus. A unidade possui capacidade de processamento de 3,4 mil toneladas de soja por dia, e a operação é considerada o maior projeto de intercooperação da história do Paraná. A Coopercitrus também adotou o modelo de especialização em sua fábrica de fertilizante organomineral, estruturada em sociedade com parceiros.

Um deles detém a tecnologia de fabricação, outro possui um confinamento de gado que fornece a matéria orgânica para a unidade, enquanto a cooperativa concentra sua atuação na distribuição. O modelo permite que cada participante execute a atividade na qual possui maior especialização e compartilhe os resultados da operação. A estratégia parte do reconhecimento dos limites de escala e de competência de cada organização. Para uma distribuidora de insumos, assumir individualmente investimentos de grande porte, como uma esmagadora de soja ou uma usina de etanol, pode ampliar o risco operacional e financeiro. A integração por meio de parceiros permite acessar novas etapas da cadeia sem necessariamente incorporar todas as estruturas e competências exigidas por esses negócios. A necessidade de parcerias ganha relevância diante da forte pressão sobre as margens da distribuição de insumos.

A indústria de defensivos concentra parcela importante do valor gerado na cadeia, enquanto os fertilizantes representam outra fonte de receita, deixando ao distribuidor uma margem mais estreita. Nesse cenário, a integração com outras empresas e cooperativas pode ampliar a captura de valor sem exigir que o distribuidor assuma isoladamente todas as etapas produtivas. O ciclo anterior de consolidação das revendas também deixou desafios de gestão. A incorporação de empresas com sistemas, processos e estruturas diferentes ocorreu, em alguns casos, sem a criação de mecanismos de controle capazes de apresentar uma visão consolidada das operações. A experiência reforça a necessidade de integrar não apenas negócios e ativos, mas também sistemas de gestão, informações financeiras, controles operacionais e processos de tomada de decisão. Fonte: Broadcast Agro. Adaptado por Cogo Inteligência em Agronegócio.